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마케팅 전쟁

리노아 봄날의 고양이 2019.01.01 20:03
마케팅 전쟁
국내도서
저자 : 앨리스(AlRies) / 안진환역
출판 : 비즈니스북스 2006.04.01
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지금까지 마케팅이 군대에서 빌려온 것은 언어에 불과했을 뿐 그 뒤에 숨어 있는 전략적 사고까지 흡수한 것은 아니다. 

이 책은 바로 군사 전략적인 사고를 마케팅에 적용해 보려는 하나의 시도이다.


사람들은 전쟁의 원리를 마케팅에 직접적으로 적용하는 것을 반대할지 모른다. 전쟁은 전시에만도 끔찍한데 평화시까지 그 개념을 확장시켜 생각할 필요가 뭐 있느냐고 반문할 것이다. 하지만 지난 10년 동안 기업들이 기록한 막대한 재정적 손실의 대부분이 전쟁의 원리를 적용했더라면 피할 수도 있었던 것임을 시사하고 있다. 

전쟁에 관한 연구는 단지 어떻게 승리를 할 것이냐를 가르쳐 주는 것은 아니다. 어떻게 하면 실패하지 않는지도 이에 못지않게 중요하기 때문이다.



"적보다 우세하려면 병력을 한 곳에 집중 시켜라. 기본적인 원칙은 가능한 모든 것을 사전에 조준해야 한다는 것이다."




정글의 법칙: 힘의 원리: "결정적 시기에 최대한의 병력을 투입할 수 있어야 한다."


- 힘의 원리

전쟁의 원칙 중 가장 기본이 되는 것은 힘의 원리다. 대기업이 중소기업을 이긴다는 원리다.

정상에 오르는 것보다는 정상을 유지하는 것이 훨씬 쉽다.

규모가 작은 경쟁자의 미래는 병력을 집중하는 것이다.

"수적으로 열세인 전쟁의 전술은 공격하거나 방어해야 하는 지점에 항상 적군보다 많은 병력을 집중시키는 것"


- 우수한 인재

많은 기업들은 '우수한 인재' 전략에 집착한다. 더 많은 인원을 투입하고, 인원이 많으니 승리할 것이라 생각한다.

그러나 우수한 인재보다 우수한 전략으로 싸움에서 이길 생각을 하라. 통계학을 배운 사람이라면 알겠지만 인원이 많아질수록 일반적인 사원이 되기 쉽다.


- '우수한 제품'에 대한 착각

대부분의 마케팅 매니저가 빠지기 쉬운 환상은 보다 우수한 제품이 마케팅 전투에서 승리할 것이라는 신념이다. 이 신념 뒤에는 '제품에 대한 진실은 드러나기 마련'이라는 생각이 숨어있다. 한마디로 어리석은 생각이다.

오늘날 마케팅에서 저지를 수 있는 가장 큰 낭비는 사람의 마음을 바꿔보려는 시도이다. 사람은 한번 마음을 결정하면 바꾸기가 거의 불가능하다.  이것을 사실로 받아들이고 나서 대책을 강구해야 한다.

전쟁이나 마케팅의 역사는 패자가 아닌 승자에 의해서 쓰여졌다는 사실을 명심해야 한다.

옳은 것은 힘이다. 승자는 항상 더 나은 제품을 가지고 있고, 항상 그렇다고 말할 수 있는 입장에 서 있다.




방어의 우월성: "방어는 최상의 공격이다. 공격은 화려하기는 하지만 전쟁을 승리로 이끄는 것은 방어이다."


방어가 그토록 매력적이라면 왜 다들 공격전을 하는 것일까? 역설적이기는 하지만 승리의 열매 때문이다.

마케팅 분야에서 무모한 돌격만큼 비극적인 것은 없다. 

'영웅주의'는 너무도 많은 마케터들이 열망하고, 자기 회사를 위해 일하다 죽음까지도 불사하려는 일종의 병이다.

영웅은 없다. 대부분의 패배자들이 말하듯이 애정이 패배에 대한 위안이 될 수 없다.


- 기습보다는 방어를 선호하는 이유

방어 자체가 그토록 강력한 무기가 되는 이유 중 하나는 기습공격을 하기가 어렵기 때문이다. 작전의 규모가 클수록 기습의 기회는 줄어든다. 

소규모 기업은 신제품으로 대기업을 기습할 수 있다. 하지만 타격을 주기는 힘들다.

그러나 포드가 GM을 기습하기란 쉽지 않다. 전체 조직 간의 마찰이 이를 방해하기 때문이다.

공격에는 시간이 걸린다.

마케팅에는 커뮤니케이션이 걸린다. 

수백만 명의 소비자에게 마케팅 메시지를 전달하는 데에는 몇 개월 혹은 몇년이 걸릴지도 모른다.




새로운 경쟁의 시대: "어떤 정치가와 장군들은 결전을 피하고자 한다 .그러나 역사는 이러한 환상을 깨드려 왔다."


- 막연한 약속

마케팅 약속은 정치적인 약속만큼이나 막연해야 한다. 그렇지 않으면 직원들의 사기를 떨어뜨리게 된다.

히틀러가 스탈린그라드의 점령을 약속한 후 실패했을 때, 그는 군사적 명성 이상의 것을 잃었다.


- 오직 노력만으로 전투에서 이겨 보겠다는 한결같은 마음은 대개 패배로 끝난다.

근육보다는 타이밍에 의존하는 신속한 번갯불 같은 강타가 훨씬 효과적이다.

물론 힘의 원리가 중요하지 않다는 것은 아니다. 

공격이 적절하게 계획되지 않으면 전투가 소모전으로 치달을 경우 우위를 상실하기 쉽다.

오래 생각하는 것이 아니라 현명하게 생각함으로써 승리하고 있는 것이다.




싸움터의 특성: "적의 계획에 대해 어떤 결정을 내리고 거기에 따라 행동할 수 있으려면 적이 있는 위치의 특성을 알아야 한다."


- 비열하고 추억한 장소

마케팅 전투는 고객의 사무실이나 슈퍼마켓에서 벌어지는 것이 아니다.

마케팅 전투는 사람들의 마음속에서 벌어진다. 즉 자신과 예상 고객의 마음이 바로 전투장이다. 

전투는 하루도 빠짐없이 계속된다. 이 마음이라는 전투장은 이해하기 어렵고 농간을 잘 부리는 곳이다.


- '마음의 지도' 만들기

마케팅 전쟁에서 상대방을 정찰하는 것이 매우 힘들다.

적이 지니고 있는 강점이 무엇이고 지형이 어떠한가를 알기 위해 사람의 마음속을 어떻게 들여다볼 수 있겠는가?

어떤 회사가 어떤 위치를 차지하고 있으며, 누가 유리한 고지를 점령하고 있는지를 알아야 한다.

이것을 제대로 파악하기만 한다면, 예상 고객의 마음을 예측할 수 있다.

정신적 싸움터에 관한 지도를 작성하는 일은 엄청난 이점을 가져다 준다. 


- 누가 큰 파이를 먹을까?

싸움이 계속되면서 하나의 산은 점점 세분화되고 각기 다른 군벌들에게 점령된다. 이러한 추세는 21세기에 더욱 가속화될 것이다.

최초의 점유자는 사업을 확장할 것인지, 축소할 것인지를 선택한다. 

시장을 세분화하려는 적들과 직면하게 되었을 때, 회사는 전체 영역을 지배하기 위해 힘을 확장할 수도 있고 본거지만을 보호하기 위해 축소할 수도 있다.

"모든 곳을 방어하려는 자는 한 곳도 방어할 수 없을 것이다."

오늘날 GM이 고전을 면치 못하는 이유 중 한가지는 자동차 시장의 모든 부분을 방어하려는 전략 때문이다. 소형차, 준중형차, 중형차, 고급차, 스포츠카, 미니밴, SUV, 트럭 등




마케팅 전략의 네 가지 유형: "정치가와 군사령관이 첫 번째로 내려야 할 가장 중요한 판단은 그들이 시작하려는 전쟁의 성격을 설정하는 일이다. 


전쟁의 성격을 오판해서도 안 되고, 본질을 변경시켜서도 안 된다."

어떤 유형의 전투를 택할 것인지는 전략적 공간에서의 자사의 위치에 따라 결정되는데, 그 구성은 어떤 산업에서든 어렵지 않다.


미국 자동차 시장점유율: GM(56%),  포드(26%), 크라이슬러(13%), 아메리칸모터스(2%)


GM이 해야할 선택 - 공격적인 방어전

GM은 점유율을 잃지 않는 것만으로도 승리하는 것이므로 방어전을 구사해야 한다.

방어전을 수동적인 의미로 해석해서는 안 된다. 자기 자신을 공격해야 된다.

훌륭한 방어전은 회사의 지배적인 시장점유율을 보호한다는 명백한 목표를 가지고 있기 때문에 공격적인 성격을 띈다.


포드가 해야 할 선택 - 최대한 공격전

포드는 GM을 공격해야 한다. 왜냐하면 그곳에 시장이 있으니까

일반적으로 '용이한 선택' 이론에 따라 강자보다는 약자를 삼키려는 유혹은 받는다.

하지만 GM 시장의 10%를 빼앗아 온다면 포드의 시장점유율은 25% 증가한다. 하지만 아메리칸모터스의 10%로 를 빼앗아 온다면 너무도 미미하다.

포드는 GM계열사의 약점을 찾아내어 공격을 가해야 한다. 약점을 발견하고 이용해야 한다.


크라이슬러가 해야 할 선택 - 측면 공격

GM과 포드 사이의 전투를 피하고 측면 공격을 해야 한다.

'아이아코카'는 지금까지 미국 자동차 시장에 최초의 컨버터블, 미니밴, 6인승 전륜 구동차로 측면 공격을 했다.


아메리칸모터스가 해야 할 선택 - 게릴라 전법

산에 들어가 게릴라가 돼라.

설사 공격이 성공한다 하더라도 지속적인 마케팅 공격을 할 힘이 부족하다.

또 측면공격을 하기에도 작다. 첫번째 공격에서 성공한다 하더라도 유지하기는 역부족이다.

게릴라 전법은 충분한 이익을 끌어낼 수 있는 전술이지만, 이는 1위 기업을 자극하지 않는 아주 세분화된 것이어야 한다.



- 우리 기업에 맞는 마케팅 전법

만약 산을 통과하려 한다면 공격적인 마케팅을 펼쳐라. 돌파해 들어갈 수 있는 균열을 찾을 수도 있다.

그러나 리더가 강한 반격을 해올 수 있는 자원을 가지고 있기 때문에 전투는 치열하고 막대한 희생이 요구된다.

공격을 중단하고 산을 내려온다면 방어적인 마케팅 전쟁을 해야할 것이다. 최상의 방어가 최선의 공격이 된다.

반면에 산을 돌아가기로 결정했다면 측면 공격을 해야할 것이다. 최소의 비용으로 최대의 효과를 거둘 수 있는 방법이다.

또 산기슭 머물기로 했다면 게릴라 마케팅을 구사해라. 리더가 관심을 갖지 않을 만큼 작은 지역을 선택해라.




방어적 마케팅의 원리: "전쟁이 불가피하다는 것을 알면서도 선제공격을 망설이는 정치가는 조국에 범죄를 저지르는 것이다."


방어적 마케팅의 세 가지 기본 원칙


1. 진실에서 출발하라.

시장의 리더만이 방어전을 고려할 수 있다.

리더는 회사가 만드는 것이 아니라 고객이 만드는 것이다. 리더라고 정의하고 인식하는 것은 바로 고객들인 것이다.

리더는 한 분야의 유일한 리더를 말한다.


2. 자기 자신을 공격하라.

최선의 방어전략은 자신을 공격할 수 있는 용기이다.

현재 갖고 있는 것이 시대에 뒤떨어지지 않도록 새로운 제품이나 서비스를 도입하여 자신의 위치를 강화시켜 나가야 한다.

움직이는 표적은 정지해 있는 표적보다 명중시키기가 훨씬어려운 법이다.

자신을 공격하는 것은 단기적인 이익을 희생시킬지 모르지만 하나의 근본적인 이점을 가져다 준다. 그것은 어떤 마케팅 전쟁에서나 궁극적인 무기가 되는 시장점유율을 보호해 준다는 것이다.


3. 경쟁자의 공격을 저지하라.

강력한 경쟁자의 공격은 항상 봉쇄해야 한다.

싸움터의 특성상 봉쇄는 리더에게 항상 유리하다.

공격하는 쪽이 고객의 마음에 어떤 인상을 심어 주는 데는 시간이 걸리므로 리더는 경쟁자를 봉쇄할 충분한 시간을 갖게 된다.

제품이 좋으면 '진실은 드러나기 마련'이라는 오류의 경박한 측면이다. 

고객 역시 진실은 밝혀진다고 생각하기 때문에 시장의 선두기업이 진실하다고 여긴다. 

과잉대처가 과소대처보다 안전하다.


- 반격을 준비하라

자사 제품이 가격 공격을 받았을 때 대부분의 기업들은 일반적으로 기다리며 관망한다. 

항상 준비하고 있어야 한다. 리더는 즉각적으로 반격할 준비가 되어 있어야 한다. 

전쟁에서 나도 살고 남도 살게 한다는 철학은 존재할 수 없다.


- 정부규제의 공포에서 벗어나는 법

시장을 방어하기 위해 힘을 수직적으로 사용하는 것이 또 다른 시장을 확장하기 위해 수평적으로 넓히는 것보다 더 안전하다. (끼워팔기나 공동할인 같은 것이 수평이다.)

소송을 대비해 이익금을 비축해두자


- 마케팅의 평화

파이를 차지했다면, 자기 몫을 늘리려고 노력하기보다는 파이 자체를 크게 만들도록 힘써야 한다.




공격적 마케팅의 원리: "절대적인 우위를 차지할 수 없을 때는 현재 가지고 있는 힘을 능숙하게 이용하여 결정적인 단계에 상대적 우위를 차지해야 한다."


리더는 공격전이 아니라 방어전을 해야 한다. 공격전은 특정 분야의 2위나 3위를 차지하고 있는 기업에 적합한 전략이다.

2, 3위 회사가 충분히 강력하다면 공격전을 펼쳐야 한다. 여기에 세 가지 원칙을 살펴보자


1. 남의 배꼽부터 살펴라

첫 번째로 고려해야 할 점은 '리더의 위치가 얼마나 강한가' 하는 것이다.

리더가 가지고 있는 것은 고객의 마음속에 차지한 위치이다. 

리더의 제품, 리더의 판매력, 리더의 가격과 유통을 살펴야 한다. 

자사의 성공보다 경쟁업체의 실패가 중요하다. 특히 리더의 실패 말이다.

2위 기업이 보다 현명한 전략을 세우려면, 리더를 주시하면서 "어떻게 하면 저들의 시장점유율을 떨어뜨릴 수 있는가"를 스스로에게 물어야한다.


2. 강점 속의 약점을 찾아라.

리더의 강점에서 약점을 찾아내어 그곳을 공격하라.

때때로 리더는 강점에 내재된 것이 아닌 단순한 약점을 갖고 있기도 한다. 그들은 이것을 하찮게 여기거나 간과하거나 혹은 잊어버릴 수 있다.


강점으로 부터 생기는 약점이 반드시 있기 마련이다. 있다.

렌트카 회사인 에이비스는 이 점을 부각시켜 이렇게 광고한다.

"에이비스에서 빌리십시오, 우리 카운터의 줄은 짧습니다."

고객이 너무 많은 허츠가 이 전략에 대응하기는 쉬운 일이 아닐 것이다.


공격할 때 가격 문제를 항상 피할 필요는 없다. 가격이 고유의 강점인 경우 공격은 매우 효과적이다.

라디오 광고는 TV광고보다 싼것처럼 말이다.


3. 좁은 전선에서 공격하라.

가능한 한 좁은 전선에서 공격하라.

될 수 있으면 단일제품이 좋다. '전면전'은 리더들이나 즐기는 사치다.

좁은 전선에서 공격하는 것은 힘의 원리를 이용한 것이다. 즉 힘을 집중시키는 것이다.

여러 가지 제품으로 광범위하게 공격하여 가능한 한 빠른 시일내에 많은 지역을 점령하려는 마케팅 전략은 장기적으로 볼 때 이미 확보한 지역마저도 상실할 가능성이 크다.


- 다윗이 골리앗을 이길 확률

다윗이 나타나 골리앗을 무너뜨리는 일은 매일 잇는 것이 아니다.

방어자가 승리할 가능성이 더 많다. 

통계를 보더라도 2년에 걸쳐 공격전을 펼친 600개 기업을 조사한 결과, 겨우 20% 기업만이 2%나 그 이상의 점유율을 확보했을 뿐이다.


- 강점 속의 약점

찾기가 힘들 뿐 강자에게도 약점은 있다.

가격으로 공격할 생각은 아예 말아라. 

품질로 승부하려고도 하지 말아라. 대부분의 사람들은 그 차이를 알지 못한다.

설사 품질면으로 현격한 차이가 나도 리더는 단기간에 그것과 맞먹는 제품을 만들어 낼 수 있다.

단순히 약점만 찾으려고 하지 말아라. 

강점에 내재되어 있는 약점이 무엇인가?

"캠밸 스프는 캔으로 제품이 판매된다. 캔은 녹슨다. 플라스틱이나 유리로 만들고 캔을 헐뜯어라. 캠밸은 쉽사리 손을 뗄 수 없는 수십억달러의 캔 제조시설을 갖고 있다. "


- 편협한 마음의 이점

모든 종류의 제품을 취급하는 것은 리더만이 누릴 수 있는 사치다.

가능한 한 좁은 전선에서 공격하라.

페덱스는 초창기 선두업체와 경쟁하기 위해 그들처럼 똑같이 우편물을 나누어서 배달을 했다. 

이것은 잘못된 전략으로 2년동안 2900만 달러의 손실을 보았다.

페덱스는 조직을 재정비하고 한 등급에 초점을 맞춰서 놀랄 만한 성장을 했다.


- 독점기업 공격하기

1. 리더의 위치가 얼마나 강한지 파악

2. 리더의 강점에 내재되어 있는 약점을 찾아서 공격하라

3. 가능한 한 좁은 전선에서 공격하라.




측면공격 마케팅 원리: "추격전은 승리의 두 번째 단계로서, 대개 첫 번째 단계인 공격만큼이나 중요하다."


마케팅이나 군사적 의미에서 측면공격이란 항상 대담한 행동이다. 일종의 커다란 도박이다.

그러므로 측면전은 관련된 원칙에 대한 지식이 요구되며, 공격 이후에 전투가 어떻게 전개될지 생생한 예측 능력이 필요하다. 


1. 경쟁자의 어깨부터 공격하라.

"훌륭한 측면공격은 경쟁이 없는 지역에서 이루어져야 한다."

꼭 신제품이어야 할 필요는 없다. 그러나 반드시 새로운 요소와 독창성이 있어야 한다.

구매자가 이것을 새로운 카테고리 안으로 넣을 수 있어야 한다.

성공 여부는 세분화된 카테고리를 창출하고 이를 유지해 나가는 능력이다. 리더(방어자)는 새로운 카테고리를 부정함으로 공격할 것이다.

이를 전통적 마케팅은 '시장 세분화' 또는 틈새시장의 추구라 말한다.

측면공격 기술은 극도의 통찰력이 필요하다. 새로운 제품이나 서비스를 위한 시존 시장이 없기 때문이다.

측면공격으로 적의 힘을 빼는 것이 성공적인 측면공격의 핵심적인 기동전술이다.


2. 기습공격을 가하라.

"전술전 기습이 계획의 가장 중요한 요소가 되어야 한다."

측면공격은 성격상 기습공격이다. 기습은 리더가 방어하는 데 오랜 시간이 걸리고 경쟁자의 사기를 떨어뜨린다.

테스트 마케팅으로 인해 전략이 노출되면 실패한다. 그러니 은밀하게 진행해야 하다.

적이 할 가능성 있는 행동이 아닌 적이 할 수 있는 행동에 기초하여 전략을 세워야 한다.


3. 계속 추격하라.

"추격은 공격 그 자체만큼이나 중요하다."

추격전이 없는 승리는 충분한 효과를 거둘 수 없다. 성공은 강화하고 실패는 포기해야 한다.

한 회사에 다섯 가지 제품중 세 가지는 잘 팔리고 두 가지는 안팔린다고 가정하면 최고경영자는 안팔리는 제품으로 신경을 쓴다. 

그러나 그 반대가 되어야 한다.

열등한 제품은 총살 시키고 그 연료를 공이 가장 큰 탱크 지휘관에게 할당해야 한다.

이는 증권시장에서 손실을 내는 쪽을 없애고 이익을 내는 쪽에 계속 투자하는 것과 마찬가지다.

만일 성공적인 측면공격을 계속 뒷받침해 줄 자원이 없다면 아예 처음부터 측면공격을 시작하지 않는 것이 좋을 것이다.


- '싼 가격'으로 승부하기

대표적 측면공격 형태는 저렴한 가격으로 승부하는 것이다.

성공의 비결은 소비자가 알아차리지 못하거나 별로 상관하지 않는 부분의 비용을 줄이는 데 있다.

그러나 지속적으로 공격해야 한다는 원칙이 중요하다.


- '비싸 가격'으로 승부하기

많은 제품은 경우 고가 정책이 유리하다.

성공적인 고가 정책으로 측면전을 벌이지 않는 분야가 거의 없을 정도로 높은 가격을 측면공격의 전술로서 사용할 기회는 얼마든지 많다.

첫번째. 소비자들이 가격과 품질을 동등하게 여기는 경향이 있다는 점이다. '비싼 만큼 제 값어치를 한다.'

두번째. 소비자들은 보다 높은 가격이 보다 많은 이윤을 가져다 줄 가능성이 크다는 점이다.


- '소형화'로 승부하기

병력을 한곳에 집중시켜라. 가능한 한 모든 것을 사전에 조준해야 한다는 것이다.


- '대형화'로 승부하기

헤드스키는 빅 사이즈 테니스용품 회사를 만들고 빅 사이즈 테니스 라켓을 만들어 30% 시장점유율을 차지했다.


- '유통채널'로 승부하기

시계는 티멕스가 약국을 이용하여 기존의 브랜드를 공격하기 전까지는 보석상이나 백화점에서 판매되었다.

에어본은 화장품 방문판매를 실시한 최초 회사인데, 이 판매방식은 기존의 유통형태를 공격했다.

헤인즈는 70년대 초 식료품 가게와 약국 판매대에서 값싼 레그즈 팬티스타킹을 팔아 크게 성공하였다.


- '제품형태'로 승부하기

레버는 대부분 치약이 흰색인 시절 투명 치약이 소비자에게 상쾌한 느낌을 줄거라 생각했다. 

그리고 불소를 첨가하여 6세에서 12세 사이의 아동 충치 예방을 위한 제품을 시장에 내놨다.

떠들썩한 치약 전쟁에서 시장의 20% 시장점유율을 차지하게 되었다.


- '저칼로리'로 승부하기

다이어트 열풍인 시기에 스토퍼는 저 칼로리 냉동식품으로 경쟁자를 효과적으로 봉쇄하며 시장을 지배해 나가고 있다.


- 측면공격을 성공으로 이끄는 요인들

측면공격은 소심하거나 조심스러운 사람들에게는 적합하지 않다.

크게 얻느냐 혹은 크게 잃어버리느냐의 가능성을 가진 도박이다.

측면공격은 미래에 대한 비전과 통찰력이 요구된다.


"당신이라면 특대형 라켓을 사시겠습니까?"

이것은 누구에게도 물어보아서는 안 될 질문이다. 소비자들의 선택은 너무도 자주 변하기 때문에 앞으로 무엇을 사게 될지 본인들도 잘 모르기 때문이다.

훌륭한 측면 공격이란 유용한 선택에 본질적으로 영향을 미칠 수 있다는 것을 의미힌다.




게릴라 마케팅의 원리: "적이 전진하면 우리는 후퇴한다. 적이 야영을 하면 우리는 기습한다. 적이 지치면 우리는 공격한다. 적이 후퇴하면 우리는 추격한다."


중요한 것은 자사의 규모가 아니라 경쟁사의 규모이다. 

핵심은 자기의 기업이 아니라 경쟁사에 전술에 초점을 맞춰야 한다는 점이다.


1. 작은 연못에서 큰 물고기가 되어라

"방어하기에 충분한 세분화된 시장을 찾아내라"

세분화된 작은 시장이란 지리적으로 양적으로 작을 수 있다.

또는 대기업이 공격하기 힘든 어떤 다른 측면을 의미하기도 한다.

게릴라는 힘의 우위를 차지하기 위해 전쟁터를 줄이고 조그만 연못에서 큰 물고가기 되어야 한다. 즉 작은 시장에서 리더가 되어야 ㅏㄴ다.

핵심은 성공할 가능성이 많은 게릴라는 시장이 그다지 명확해 보이지 않는 다른 상황에서도 이러한 사고방식을 적용해야 한다는 것이다.

롤스로이스는 비싼 가격으로 시장을 소유하고 있다. 아무도 롤스로이스와 경쟁할 생각을 하지 않는다.

(1)현존하는 시장이 너무 작고 (2) 롤스로이스가 선발업체라는 이점을 갖고 있기 때문이다.


측면공격은 리더의 위치에 밀착하여 교묘하게 공격을 가하는 것이다. 측면공격의 목적은 리더의 위치를 약화시키거나 그 몫을 빼앗는 것이다.

게릴라는 얼마나 작은 시장을 목표로 해야 하는것인지 판단력을 요하는 문제이다.

게릴라는 그 분야의 리더가 되기에 충분할 정도로 작은 시장을 선택해야 한다. 

이와 반대로 큰 시장을 움켜쥐려는 성향이 있는데, 결정적인 샐패의 원이 될 수도 있다.

때때로 게릴라는 측면공격으로 전략을 바꾸려는 유혹에 빠진다. 중요한 것은 자원이다. 막강한 경쟁자를 당해낼 자원을 가지고 있는가?


게릴라는 두 가지를 다 할 수 없는가? 게릴라라는 위치를 유지하면서 동시에 측면공격을 가할 수 없을까? 

롤스로이스가 15만달러짜리 고급차와 5만달러짜리 승용차를 만들여서 측면공격하지 않는가?

우리는 이것을 '라인 확장의 함정'이라고 부른다. 하나의 이름으로 두 가지의 다른 컨셉을 유지할 수 없다.

가격이 저렴한 롤스로이스는 비싼 제품의 위치를 손상시킨다. 그리고 저렴한 자동차 또한 팔리지 않는다. 누가 싸구려 롤스로이스를 사기 원하겠는가?


게릴라는 집중의 문제다. 

성격상 게릴라는 처음부터 힘이 한정되어 있다. 때문에 계속 살아남으려면 힘을 분산시키려는 유혹에 끊임없이 저항해야 한다.


2. 리더처럼 행동하지 말라.

"아무리 성공을 하더라도 리더처럼 행동하지 마라"

게릴라는 가능한 최전선에 많은 비율의 인원을 배치해 약점을 이용해야 한다. 게릴라는 스태프가 없이 모두가 일선에 나가야 한다.

이러한 조직은 시장의 변화에 재빨리 대응할 수 잇는 '신속성'도 극적으로 증가한다.

'민첩하고 신속할 것' - 이것은 강력한 게릴라의 위치를 확보하고자 하는 사람들을 위한 좋은 충고이다.


3. 도망칠 때는 신속하라.

"즉각 포기할 수 있도록 항상 준비하고 있어라."

도망친 회사는 훗날 다시 살아남아 싸울 수 있다. - 체 게바라

상황이 불리해지면, 제품이나 현재의 위치를 포기하는 데 주저하지 말라.

게릴라는 질 것이 뻔한 싸움에 낭비할 자원을 갖고 있지 못하다. 신속하게 포기하고 이동해야 한다.

때때로 게릴라는 전국적인 브랜드가 이런저런 이유 때문에 포기한 분야에 뛰어들어 성공을 거둘 수 있다.

낼리스푸드는 크래프트가 대용 마요네즈 포기한 것을 알고는 9일 만에 비슷한 제품을 내놓았다.


- 지리적인 위치를 이용한 게릴라

<비지니스위크> 나 <포춘> 은 전국적이 ㄴ독자를 가진 강력한 비지니스지다.

시 단위의 비지니스 잡지는 붐을 일으키고 있다.  아메리칸시티비즈니스저널의 회장은 8개의 잡지를 소유하고 주간지는 75만 달러면 창간할 수 있다고 말한다.

거의 모든 도시마다 거대은행과 경쟁하는 소규모 은행들이 있다.  특정한 지역을 대상으로 한 소규모 은행들은 게릴라 전술을 잘 활용하여 성과를 올리고 있다.

이렇게 거의 모든 산업에 게릴라의 컨셉트가 적용된다.

그러나 게릴라 전술은 마케팅 전쟁의 수학적 원리를 바꿔 놓지는 못한다. 오히려 힘의 우위를 차지하기 위해 시장의 규모를 축소한다.


- 특정인구를 이용한 게릴라

나이, 소득, 직업 등 세분화된 특정인구에 초점을 맞추는 것이다.

지리적인 전술과 인구통계학적 접근을 결합시켜 사용하기도 한다. 

<애버뉴>라는 잡지는 뉴욕 맨해튼에 사는 고소득층만을 대상으로 하여 성공을 거두고 있다.


- 업계의 특성을 이용한 게릴라

고전적 게릴라 전략으로써 특정한 산업에 집중하는 것이다.

몇몇 컴퓨터 회사는 광고업, 금융업, 인쇄업계를 중 하나를 선택해 그 분야에서만 나타나는 문제를 해결하는 컴퓨터 시스템을 설계해 준다.

업계별 특성을 공략하는 게릴라가 성공하기 위한 열쇠는 깊고 좁게 파고 들어가는 것이다. 


- 제품 게릴라

독특한 한 가지 제품을 가지고 작은 시장에 집중함으로써 돈을 번다. 이때 그들은 대기업을 자극할 만큼 크지 않다.

아메리칸모터스는 1년에 10만대 정도 판매한다. 같은 기간 GM은 18배의 시보레를 팔았다. 그러므로 GM은 기껏해서 324만 대의 지프차를 팔려고 라인을 확장하지 않는다.


- '높은 가격'을 이용한 게릴라

높은 수요와 높은 판매 효과를 창출해 내는 원인은 제품의 신비함이 아니다. 높은 가격과 높은 품질이 수요를 창출해 내는 효과를 일으키는 원인이다.

그러므로 혁신적인 미래에 대한 신념과 현재로서는 무명의 제품을 고가로 판매할 용기가 있어야 하는 것이다.


- 게릴라들의 제휴

대표적인 형태가 프랜차이즈이다.

동맹을 형성할 때 가장 핵심적인 질문은 "누가 경쟁자이냐" 하는 것이다. 때로 경쟁자는 이웃이 될 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다.


- 94% 게릴라

미국의 500만 기업의 대부분은 게릴라전을 구사해야 한다. 

대기업은 몇개 안된다. 크래프트는 치즈를 만드는 660개 회사중 하나이다. 하인즈는 피클을 만드는 380개 기업중 하나이고, 허시도 864개의 제과업체 중 하나에 불과하다.

대부분은 게릴라전을 펼쳐야 한다.

일반적으로 말하자면 100개 기업중 하나는 방어, 두개는 공격, 셋은 측면, 나머지 94개는 게릴라전을 선택해야 한다.




정리를 해보면 전쟁에서 배우는 마케팅은 총 4가지로 설명한다.

분야의 리더는 방어적 마케팅을

2, 3위는 리더의 시장을 빼앗기 위한 공격적 마케팅을

4, 5위는 측면공격을 통해 기습을 해야한다.

나머지 기업은 민첩하게 게릴라 마케팅으로 작은 시장에서 리더가 되어야 한다. 

또한 불리해지면 포기하는데 주저하면 안된다.


방어적 마케팅

1. 리더는 고객의 마음속의 리더를 말하며, 한 분야에서 유일하다.

2. 최선의 방어전략은 자신을 공격할 수 있는 용기이다. 새로운 서비스나 제품을 개발하여 자신의 위치를 강화해 나가야 한다.

3. 강력한 경쟁자의 공격은 항상 봉쇄해야 한다.


공격적 마케팅

1. '리더의 위치가 얼마나 강한가', '강점이 무어인가' 어떻게 하면 시장점유율을 떨어뜨릴지 고민해야 한다.

2. 리더의 강점에 내재된 약점을 찾아내어 그곳을 공격하라.

3. 될 수 있으면 단일제품이 좋다. '전면전'은 리더들이나 즐기는 사치다.


측면공격 마케팅

1. 새로운 요소와 독창성, 구매자의 인식안에 새로운 카테고리 안으로 넣을 수 있어야 한다.

2. 기습은 리더가 방어하는 데 오랜 시간이 걸리고 경쟁자의 사기를 떨어뜨린다.

3. 성공은 강화하고 실패는 포기해야 한다.


게릴라 마케팅

1. 시장을 줄이고 그곳에서 점유율을 높여라. (작은 시장에서 리더가 되라)

2. 리더처럼 행동하지 마라. 민첩하고 신속할 것

3. 상황이 불리해지면, 제품이나 현재의 위치를 포기하는 데 주저하지 말라.



"리더의 강점에서 약점을 찾아 그곳을 공격하라"

<코카콜라>

코카콜라의 모든 광고에 사용된 6.5온스 병은 트레이드마크이다.

하지만 펩시의 같은 가격 12온스 광고로 인해 코라콜라의 6.5온스 10억개의 병은 약점으로 작용하였다.

코카콜라는 펩시가 공격하기 전에 두 번째 브랜드로 자신을 공격했어야 했다.

<맥도널드>

값싼 햄버거를 신속하게 제공하기 위한 일관조립라인 시스템이었다. 

만일 특별한 햄버거를 주문할 경우에는 종업원이 기계 뒤로 가서 조작하는 동안 줄을 서서 기다리지 않으면 안된다.

버거킹 "피클 없이, 소스 없이! 입맛에 따라 주문하세요.", "고객이 원하는 방식에 맞춘다."


"한 곳에 힘을 집중시켜라"

<로열크라운>

1960년대 로열크라운은 '다이어트라이트콜라'로 강력한 측면공격을 시도했다. 코라콜라가 '탭'으로, 펩시가 '다이어트펩시'로 대응하기까지는 3년이 걸렸다.

"추격은 공격 자체만큼이나 중요하다."

로열크라운은 콜라의 전품목에 투자를 해야 하는가? 아니면 잘 팔리는 다이어트라이트에 자원을 집중해야 하는가?

경영자들은 시장이 결정을 내려 주기를 선호하는 경향이 있다. 

로열크라운은 다이어트라이트에서 얻은 이익금을 경쟁사에 주제품은 코카콜라와 펩시콜라를 무모하게 공격하는 데 썼다. 

한때는 다이어트콜라 시장을 지배했으나 요즘은 4%에도 미치지 못한다.


"강력한 경쟁자의 행동은 언제나 봉쇄해야 한다."

<맥도널드>

맥도널드의 치킨맥너겟이 나오는 동안 켄터키프라이드치킨은 8년이라는 시간을 낭비하고 치킨너겟이 나왔다.


"아무리 성공하더라도 리더처럼 행동하지 말라"

<화이트캐슬>

화이트캐슬에는 에그맥머핀이나 와퍼 그리고 네 가지의 다른 속을 집어넣은 뜨거운 감자도 없다.

화이트캐슬은 1921년에 설립된  소규모 햄버거 체인을 갖고있다.

단골은은 이렇게 말한다. "세상에 영원한 것은 거의 없지요, 하지만 이곳에 오면 내가 다섯살 때 먹던 것과 똑같은 햄버거를 35년이 지난 지금에도 맛볼 수 있어요"

대공황 시기에도 매출이 연간 128만 달러로 점포당 기준으로는 맥도널드를 앞섰다는 것이다.

적절한 전략을 사용하는 한, 햄버거를 파는 방법은 다양하다.



성장은 올바르게 했을 때 얻는 것이다.

마케팅 전쟁에서 중요한 것은 당신이 하고 싶은 것이 아니라 적이 당신으로 하여금 하게 만드는 것이다.

중요한 것은 경쟁자와 비교하여 얼마나 많은 고객을 확보하는가 하는 것이다.

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